در پی بحران ناگهانی ناشی از جنگ ۱۲ روزه، که به اختلال گسترده در جریان اقتصادی کشور منجر شد، یکی از برندهای پیشرو در صنعت چرم ایران توانست با اتخاذ تصمیم‌های راهبردی، از این وضعیت عبور کند. سید مجید حسینی‌خواه، مدیرعامل این برند، در گفت‌وگویی با ما، از چالش‌ها و اقدامات عملی برای پایداری در شرایط بحرانی سخن گفت. این یک گزارش اختصاصی از مدیریت بحران، حفظ سرمایه انسانی و بازسازی جریان فروش در صنعت خرده‌فروشی است.
تأمین امنیت شغلی کارکنان؛ اولویت اول در زمان بحران
به گفته‌ی حسینی‌خواه، در روزهای نخست جنگ، تمرکز مدیریت مجموعه بر حمایت از کارکنان و تأمین امنیت شغلی آن‌ها قرار گرفت. با توجه به توقف یا کاهش قابل‌توجه فروش در برخی شعب، تأمین منابع مالی برای پرداخت حقوق به چالشی جدی تبدیل شد. اما برند تصمیم گرفت با تعویق در پرداخت برخی تعهدات از جمله مالیات، بیمه، شارژهای ساختمانی و اجاره فروشگاه‌ها، ابتدا حقوق و مزایای پرسنل را به‌موقع پرداخت کند.
وی افزود: «در شرایطی که بسیاری از همکاران صنعت ناگزیر به تعدیل نیرو یا کاهش ظرفیت کاری شدند، ما هیچ تغییری در ساختار نیروی انسانی ایجاد نکردیم. این تصمیم باعث شد اعتماد و انگیزه درون‌سازمانی حفظ شود.»
فروش از کار افتاد، اما مشتریان تغییر کردند
بحران زمانی رخ داد که برند در حال اجرای کمپین‌های تبلیغاتی و فروش ویژه در تعدادی از شعب بود. اما شرایط روانی جامعه و محدودیت‌های ایمنی باعث شد بسیاری از مشتریان از خرید صرف‌نظر کرده و بر اولویت‌های ضروری‌تر تمرکز کنند. حسینی‌خواه در این‌باره گفت: «تغییر ناگهانی در رفتار مصرف‌کنندگان یکی از اثرگذارترین پیامدهای این بحران بود. مشتریان در چنین شرایطی تمایل دارند تنها کالاهای ضروری خریداری کنند و تصمیم‌گیری‌های احساسی یا لوکس را به تعویق می‌اندازند.»
حفظ جریان فروش با سیاست‌های تطبیقی
برای جلوگیری از افت کامل فروش و تأمین بخشی از نقدینگی مورد نیاز، کمپین‌های تخفیف و فروش ویژه برند در برخی شهرها تمدید شد. شهرهایی مانند مشهد، قم، اهواز، قزوین، آبادان و گیلان با شدت کمتری تحت تأثیر جنگ قرار گرفتند و فروشگاه‌های این مناطق توانستند به فعالیت خود ادامه دهند. این در حالی است که فروشگاه‌های تهران، کرج و البرز یا کاملاً تعطیل شدند یا با ساعات محدود کار کردند.
تحلیل عملکرد واحدها با KPI و تصمیم‌سازی اصلاحی
یکی از اقدامات کلیدی برند در عبور از بحران، بازنگری در عملکرد بخش‌های مختلف بر اساس شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) بود. این ارزیابی‌ها شامل بررسی دقیق عملکرد فروشگاه‌ها، دفتر مرکزی ، انبار، حسابداری، فروش،واحد تولید و حتی حراست می‌شد. نتایج این تحلیل‌ها به شناسایی نقاط ضعف و قوت کمک کرد و منجر به تصمیم‌گیری‌های اصلاحی مانند بهینه‌سازی یا تعطیلی شعب زیان‌ده و اصلاح فرآیندهای داخلی گردید. همچنین کنترل هزینه‌ها و حذف مخارج غیرضروری در این واحدها، موجب تخصیص بهتر منابع به بخش‌های حیاتی شد.
تاب‌آوری مالی با همکاری تأمین‌کنندگان و صندوق ذخیره
وجود صندوق مالی ذخیره، هرچند محدود، کمک کرد که برند بتواند در سه هفته نخست بحران، بدون نیاز فوری به منابع بیرونی فعالیت خود را ادامه دهد. علاوه بر آن، همکاری با تأمین‌کنندگانی که خود دارای انعطاف مالی بودند، موجب شد زنجیره تأمین دچار وقفه جدی نشود. برند همچنین تلاش کرد با تغییر ساختار مالی، شفاف‌سازی هزینه‌ها و حذف هزینه‌های نامشخص، مسیر پایداری بیشتری را در پیش بگیرد.
آینده‌نگری و نتیجه‌گیری
سید مجید حسینی‌خواه معتقد است که تجربه عبور از بحران‌های گذشته، از جمله پاندمی کرونا، به تصمیم‌گیری سریع‌تر در این مقطع کمک کرد. او در پایان می‌گوید: «درس‌هایی که از بحران جنگ ۱۲ روزه گرفتیم، برای آینده‌ی برند بسیار ارزشمند است. امروز دیگر نه‌تنها به سود، بلکه به دوام، امنیت شغلی و انعطاف در تصمیم‌سازی به‌عنوان مزیت رقابتی نگاه می‌کنیم.»
این گزارش می‌تواند به‌عنوان الگویی عملی برای بسیاری از کسب‌وکارهای صنعت پوشاک و خرده‌فروشی در ایران تلقی شود که در مواجهه با بحران‌های ناگهانی به‌دنبال راهکارهایی پایدار و مبتنی بر واقعیت بازار هستند.
